“Tres letras para tener éxito: en qué consiste la nueva forma de planear y medir objetivos”

Fuente. Mariana Brizi

La llaman OKR y se trata en un modelo de gestión por objetivos que permite establecer metas ágiles mediante una planificación dividida en ciclos más cortos.

La historia de los OKR se remonta a su fundador, Peter Drucker, a mediados de los ’50, pero fueron popularizados en los ’90 cuando la metodología se incorporó en las pioneras empresas de tecnología como Intel Corp y Google. Hoy, en un contexto que nos exige adaptación y agilidad al extremos, resurgen con nuevo ímpetu, como una manera ideal de reenfocar al equipo, ser más efectivos en la planificación y en el alcance de objetivos en poco tiempo.

Podría decirse que la gran diferencia en comparación a las formas tradicionales de planificar metas, es que los OKR ponen el foco en los resultados concretos que se buscan; una visión que permite mayor adaptación, agilidad y respuesta al cambio para convertir la incertidumbre en un plan de acción concreto y medible. Mientras que otras metodologías se enfocan en tácticas y pasos intermedios.

Diego Minsoni, director de la Dirección Académica Agile en EducaciónIT explica que “lo que se busca es alinear y comprometer a las personas. Un OKR es un objetivo que nos dice a dónde ir; y las iniciativas asociadas son todos los proyectos y tareas que contribuirán a lograr los resultados clave. El plan también incluye una serie de reglas que contribuye a los colaboradores a priorizar, alinear y medir el resultado de sus esfuerzos”. Por su parte, Federico Carrera, Managing Partner del Grupo DNA, detalla que, al ser medibles y cuantificables, los OKR evitan que se creen un montón de listas de pendientes llenas de actividades que no tienen ningún fin específico, “se deja de lado la pérdida de tiempo y se pueden priorizar muchas responsabilidades, mientras algunas sin dudas van a ser dejadas de lado por improductivas”.

Si bien hoy hablar de OKR es sinónimo de metodología organizacional que alinea a los integrantes de un equipo, en la práctica también se puede implementar a nivel individual para temas personales de auto-superación. “Cuando uno mismo se los aplica personalmente requiere más disciplina y honestidad, dado que no se cuenta con apoyo externo para su seguimiento. Cuando se aplica de manera grupal o para un equipo, lo más importante es que sea consensuado y aceptado por todos y cada uno de los integrantes, porque no deben nunca ser impuestos ni juzgar a una persona sino los alcanza. Lo más importante va a ser actualizarlos y renovarlos periódicamente”, sugiere Carrera.

PASAR DEL CÓMO AL QUÉ

Cuando se necesita alcanzar rápidamente objetivos se suele cometer el error de llevar todo el foco de atención a definir tácticas, pasos y acciones previas. En esos casos, se está poniendo más energía en el “cómo” en lugar de en el “qué se persigue”. Así, explica Carrera que “los OKR aportan valor ayudándonos a definir el norte. Luego, cuando uno los define, tiene que asignar porcentajes o valores para poder ir midiendo los avances y mejoras a lo largo del tiempo, dado que la periodicidad también es relevante”.

Además, explica el especialista que “cuando se empieza a trabajar con esta metodología se puede pasar de la productividad al valor agregado, dos conceptos que parecen similares pero que tienen una marcada diferencia en cuanto se miran más detalladamente, dado que con los OKS, uno piensa más integralmente en función de darle una dirección y un sentido a las responsabilidades que se asumen o no se asumen”. A nivel organizacional, entonces, esta técnica resulta sumamente útil para responder en contextos donde es necesario innovar.

En ese sentido, Minsoni explica que “esta metodología clarifica las expectativas sobre qué necesitamos realizar y quienes trabajan en eso”. Además, detalla, la implementación de OKR en cuanto al establecimiento de objetivos suele ser bidireccional “los equipos definen los OKR que están vinculados a los objetivos de la organización y son validados un proceso que es simultáneamente de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo”.

EL CASO SANTANDER

El banco comenzó a trabajar hace poco tiempo con esta metodología para poder acompañar la transformación ágil de la organización. Matías Ponce, especialista del Estudio Locht que acompaña el proceso de transformación explica que, en este tipo de casos los OKR permiten “concentrar la energía y revertir una cultura organizacional que durante mucho tiempo estuvo marcada por el exceso de indicadores, objetivos que hacen que la personas no puedan ser conscientes de dónde está su energía”.

Lorena Carrera, Cultura Change y Agile Coach que encara esta transformación en Santander Argentina, detalla que “esta forma de fijación de metas permite que todos los equipos alineen sus objetivos a las (pocas) prioridades estratégicas de una organización. De esta manera los esfuerzos se realizan con foco y por lo tanto con resultados concretos” y agrega que en estos dos años desde que se implementa la metodología se definieron a nivel estratégico 4 OKR y luego se fue realizando el desglose hacia los objetivos más tácticos de los equipos. “Todo esto, acompañado de un proceso masivo de cambio y entrenamiento, trajo como consecuencia el alineamiento, el foco y esfuerzo de los equipos en los temas críticos de la organización”.

Para comprender bien el aporte, apunta Ponce que “Hay dos principios de la metodología que nos permiten evolucionar la forma de liderazgo. Por un lado la condición de la transparencia, que mis OKR estén disponibles y sean visibles por toda la organización, y por otro lado, en un 60% son puestos por los mismo equipos generando mucha fuerza y energía para la autonomía y el trabajo en propósito. Es una apuesta a la confianza en los equipos y en las personas en el centro”.

La mejor forma en tiempos de pandemia de aprender sobre OKR, remarca Ponce, es que las mismas personas escriban los OKR, para que ellos mismos experimenten el orden que otorga el foco en lo cotidiano, para no perdernos en medio de la multiplicidad de estímulos e ideas cotidianas, “nos invita a entrar en una lógica de experimentación, donde nos comprometemos al desafío y para responder al mismo, buscaremos otras respuestas”

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